¿Los modelos aplicados al liderazgo sirven o no?
Muchas veces seguimos modelos o métodos que leemos, nos contaron o aprendimos en alguna formación. El clásico esquema de “si haces esto, lograrás aquello: aquí están los pasos’’. Lo encontramos en los más variados temas: desde cómo educar hijos, planificar una venta, desarrollar un plan estratégico, etc. En materia de Liderazgo, no podía ser la excepción.
Hay muchos modelos que buscan ayudar a ser mejores líderes. No digo que no sean buenos; al contrario, lo son. Resumen racionalmente ideas extraídas de múltiples experiencias, de quienes los formulan. En Coaching del Talento, de hecho, tenemos muchos modelos esenciales para diversos temas de management. Porque un modelo ayuda a estructurar las ideas; a través de ellos identificamos los puntos importantes. Pero es importante integrar en esos modelos una intención genuina y una conciencia plena de lo que estoy buscando, para que impacten verdaderamente y no quede reducido a un fórmula superficial o "cáscara".
Desde nuestra perspectiva, el liderazgo es energía que inspira a otros a seguir el camino. Y, en ese sentido, el líder tiene dos fuentes de influencia para inspirar: las conversaciones y el ejemplo personal. Muchas veces no tomamos del todo consciencia de esto.
Haciendo foco en las conversaciones, concretamente: como líder, cada conversación es una oportunidad de impactar en el equipo. Ya sea que tengas que motivar, mejorar algún aspecto de una situación, alinear al equipo, etc. Por eso es clave entrar a la conversación con cierta estructura y foco.
Volviendo a la pregunta inicial: hay modelos desarrollados para distintas situaciones de liderazgo, que sirven para planificar una conversación como líder, para guiarte mentalmente y no perderte durante ella. Lo que no sirve, como decía al comienzo, es tener en cuenta solo el modelo. Dejarlo despojado de una intención genuina, de una conciencia que teja con tu realidad particular, y solo replicar pasos.
Una historia
Estábamos en una reunión de puesta a punto de los avances de los objetivos: gerentes y directores de una empresa de tecnología. Todos habían asistido a uno de nuestros talleres sobre Liderazgo, donde se había planteado los pasos del modelo esencial para impactar en una conversación. Todos en esa reunión habían entendido el modelo esencial de una buena conversación. Simplificándolo, los primeros pasos son: generar confianza y entender, antes de ser entendido.
En un momento dado, uno de los directores le pregunta a un gerente que se encarga de un área nueva: ¿cómo te está yendo con la nueva asignación? Aún no he recibido ninguna noticia. ¿En qué avanzaste? ¿Qué planes tenés? De una, le lanzó tres preguntas al hilo. Su tono era más bien frío; y aunque la idea de él era entender, para seguir el modelo aprendido, su mensaje decía otra cosa. En definitiva: sus palabras decían algo, pero las formas convertían el mensaje en otro decir muy distinto... Un tono cuestionador. ¡Esa fue su forma de generar confianza y buscar entender! Pero cómo se dice impacta a veces más que lo propiamente dicho. ¿Qué mensaje creés que le llegó al gerente en cuestión? ¿El que venía con las palabras o con el tono?
El gerente cuestionado (nunca mejor empleada en este caso esa palabra) se puso algo tenso. Era casi imperceptible el cambio para el que no sabe escuchar con todo el ser (sentimiento, oído y observación). Sus explicaciones no fueron claras ni profundas. En definitiva, su respuesta fue que estaba estudiando el tema y que pronto le iba a presentar un informe con sus ideas. La típica respuesta que yo llamo “vacía”: no aporta nada.
El director algo frustrado (también visible para el que escucha con todo el ser) le contestó mostrando su desconfianza aún más pronunciadamente, ‘’el área asignada es muy importante para la empresa y están esperando resultados’’. Siguiendo con el modelo, ¡esa fue su forma de ser entendido!
Este director, ¿logró liderar la conversación? ¿Logró inspirar a la persona? ¿Pudo seguir el modelo aprendido?
Claramente no. La conversación tuvo el siguiente mensaje implícito:“’no sé en que estás, no me has dado nada y siento que no me vas a dar buenos resultados”. Eso claramente no es entender, es querer solo ser entendido. Aunque la persona emitió preguntas, no se cumplió con el modelo.
¿Qué fue lo que falló? Lo que falló fue la intención con la que el director entró en esa conversación. Entró con la idea de confirmar sus supuestos sobre la capacidad de su gerente. Esa intención lo guió a lanzar las 3 preguntas al hilo con ese tono especial y el reclamo implícito (aun no recibí nada).
Es que la intención es lo que está antes de aplicar cualquier el modelo. ¿Para qué vas a entrar en esa conversación? ¿Para entender y apoyar a la persona o para confirmar lo que vos pensás? Revisar la intención es muy poderoso.
Otra manera de hacerlo
En esa reunión había otro director que percibió esa conversación poco productiva y buscó salvarla.
Lo primero que le preguntó al gerente fue cómo se sentía con la nueva asignación. Y dejó espacio para que pudiera expresarse. Empatizó con sus respuestas, reafirmando la confianza que había puesto la organización en que llevara ese desafío. Luego lo invitó a que contara qué era lo que había encontrado en esas dos primeras semanas. La persona se explayó, con mayor seguridad, al sentir que había un interés sincero en lo que contaba y no estaba siendo juzgado. Contó las oportunidades detectadas y detalló un plan que tenía en mente. El director que llevaba la nueva conversación, empatizó con esas oportunidades y le dio aportes para el plan. Finalmente quedaron en una acción concreta, clara: el gerente le pasaría información de la instrumentación del plan y compartiría una planilla con los resultados.
Es evidente que en esta nueva conversación el director actuó como un verdadero líder: siguió el modelo esencial desde la autenticidad, porque la intención del que la lideró, era construir algo productivo con la otra persona. Generó un ambiente de confianza, porque en su mapa mental no había desconfianza. Buscó entender desde la escucha y la empatía, sin preconceptos; y además, buscó ser entendido, aportando nuevas ideas a lo descubierto que lo complementaran. Por último, se llegó a un acuerdo con sustancia: una acción concreta que se espera.
Te invito a que revises las intenciones con las que entrás a una conversación, ya sea que sigas un modelo o no. Es clave. Luego planteate qué resultado buscás, en coherencia con esa intención.
En esta historia la intención del segundo director era apoyar y orientar al nuevo gerente. El objetivo era entender en qué estaba para poder aportarle ideas e ir desarrollando a la persona en su nuevo puesto.
Para cerrar, hay una palabra que me vino a la mente escribiendo este artículo: AUTENTICIDAD. La autenticidad es la coherencia entre lo que digo, pienso y siento. Un plan, como lo es un modelo, sin autenticidad no sirve casi para nada. Porque no tiene impacto real.
En nuestra próxima actividad sin costo vamos a estar hablando de estos temas y de cómo ser un "líder coach" que saca lo mejor de las personas.
Espero te sirva, si querés conversar co nosotros te dejo nuestro contacto:
Un abrazo y hasta la próxima