Una de las funciones cruciales de la gerencia es alinear el trabajo de sus colaboradores con las metas de la organización, las cuales suelen estar plasmadas en planes estratégicos.
Estos planes sirven como una guía de acción, pero la realidad puede presentar desafíos inesperados que requieren ajustes continuos. Aquí es donde el feedback juega un papel esencial, ayudando a conectar la realidad observada con las expectativas del plan.
El feedback es una herramienta invaluable para los líderes, ya que permite a las personas entender mejor las expectativas de sus roles y mejorar en consecuencia. Sin una retroalimentación efectiva, el desempeño puede quedarse en un nivel mediocre, muy lejos de lo que realmente se espera. Imagina plantar una jardinera con plantas y no hacer nada más, esperando que se convierta en un hermoso jardín. Es evidente que se necesita cuidado y atención constante. De igual manera, el feedback es crucial para el desarrollo y éxito de los colaboradores.
Sin embargo, el feedback no siempre se da de manera adecuada. He observado diferentes formas de dar feedback que, en lugar de ayudar, pueden causar más problemas. Aquí te presento algunas:
Feedback Invisible
Este tipo de feedback es vago y carece de detalles. Es un mensaje genérico, “lanzado al aire”, en el sentido que va dirigido a todos y, a la vez, a nadie en particular (si bien el emisor tiene en mente a alguien concreto). La retroalimentación es tan general que la persona en cuestión puede no entender que se refiere a ella ni a un comportamiento suyo en específico. Por ejemplo, podría ser, “estimados, recuerden que es importante venderle un producto más a cada cliente”, sin un contexto claro y sin proporcionar una guía concreta.
El responsable del feedback lo mezcla como algo más genérico para hacerlo más liviano y no enfrentar la situación . Pero es más probable que la persona que se tenga que hacer cargo lo haga, si este feedback se lo hace directamente a ella. Este tipo de feedback suele traer aparejado enojo porque, al ser genérico, quien ya hace lo esperado no ve reconocido su esfuerzo. Y el que no, tiene alta posibilidad de que no se lo atribuya.
Feedback Elíptico
Aquí, el líder evita abordar el tema de forma directa, temiendo que la persona pueda reaccionar mal. La conversación es amplia, difusa, lo que dificulta que la persona sepa a qué comportamiento se está refiriendo. Por ejemplo, podría ser: “Juan, hay que ponerse las pilas con aumentar la venta”, siendo demasiado impreciso. Si bien, a diferencia del anterior, lo dirige a una persona en concreto, no es claro en explicarle a la persona exactamente lo que está esperando.
Feedback de Orden
Este feedback surge como resultado de una acumulación de situaciones no corregidas y se manifiesta en forma de críticas o comentarios negativos. El contexto suele ser crítico y no se ofrece mucho espacio para el diálogo. Frases como “no quiero vuelva a pasar que no le ofrezcas un producto complementario al cliente” pueden generar frustración.
Feedback de Amenaza
Similar al feedback de orden, pero con una amenaza explícita. Esto puede generar un ambiente de trabajo tóxico y desmotivar al empleado. Un ejemplo sería “si sigues así, vas a volver al depósito”.
Todos estos enfoques tienen algo en común: carecen de una estructura adecuada, no se centran en una comunicación efectiva y no toman en cuenta la opinión o situación de la persona que recibe el feedback. Como resultado, pueden llevar a malos resultados tanto para el líder como para el colaborador, y deteriorar el ambiente laboral.
¿Cómo dar feedback efectivo?
Para que el feedback sea realmente útil, debe ser estructurado y orientado al desarrollo. Aquí hay algunos enfoques que puedes considerar:
Feedback Constructivo
Este tipo de feedback se basa en una conversación abierta. Comienza con una descripción clara del tema, basado en hechos, evitando opiniones. Por ejemplo: “Juan, he observado que ayer no ofreciste un producto complementario, cuando atendías a X cliente. Como equipo, estamos buscando mejorar en esta área”. Luego, pregunta la opinión del colaborador, explica el impacto de no corregir la situación, acuerda un compromiso de mejora y una revisión a corto plazo.
Feedforward
Introducido por Marshall Goldsmith en 2006, el feedforward se centra en el futuro, evitando análisis del pasado. Su estructura es: “La próxima vez que atiendas a X cliente… (mira al futuro), me gustaría que… (explica la acción requerida con detalle), porque de esa manera… (muestra el impacto)”.
Feedback para el Desarrollo de Competencias.
Este tipo de feedback busca corregir los desvíos, a partir del desarrollo de habilidades. Sigue una estructura clara, pero además incorpora habilidades conversacionales, propias del Coaching, para poder llevarlo a cabo. Consiste en:
Contacto: conectar con la persona y establecer con claridad el objetivo de la conversación. Generar una conexión genuina, en un contexto adecuado, es el cimiento para que el resto de los pasos se desarrollen bien.
Mapeo: preguntar para entender genuinamente la perspectiva de la persona, frente a la situación, identificando creencias limitantes y hechos.
Presentación: actuar como asesor, proporcionando orientación y herramientas.
Acción: acordar una acción concreta y un plan de seguimiento.
Este tipo de feedback da un paso más allá que el resto. La diferencia principal es que una vez presentada la situación, busca adentrarse en las dificultades de la persona. Busca entender lo que hay detrás del no poder cumplir con la expectativa para poder luego gestionarlo. Los anteriores se enfocan en la conducta; este tipo de feedback, en la conducta y en el ser.
Un buen jardín no se desarrolla de la noche a la mañana. Requiere cuidados, observación y ajustes continuos. Lo mismo ocurre con el desarrollo de los colaboradores. Con dedicación y atención, tanto los jardines como los equipos pueden florecer y alcanzar su máximo potencial.
¿Cómo es el feedback en tu organización? ¿Qué cambios podrías hacer para mejorar su efectividad? Recuerda, el feedback bien dado colabora a transformar el desempeño y el ambiente laboral para mejor.
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